下個5年，農（nóng）資經（jīng）銷商（shāng）要靠啥才能獨占鼇頭？

農資市場會不斷發展變化，因而，農資（zī）企業也要根據變化調整經（jīng）營思路，才能不斷跨越（yuè）。那（nà）麽下個5年，經銷商需要有哪些變化呢？又要（yào）靠什麽才能 呢？
、對資源的（de）占位
從現（xiàn）在品牌發展的態勢來看，品牌集中是確定的事實，未來5年仍然將是名品和區域強勢品牌的天下。
第二、在經銷商之中的占（zhàn）位
在一個區域內，經（jīng）銷商也是（shì）分座次的（de），誰是 ，誰是第二，誰是第（dì）三（sān）。座次的 ，給經（jīng）銷商帶來的（de）不僅是獲得 的滿足，更是聚合優秀資源的資本。經銷商未來的發展，一（yī）定是雙品牌的發展，即產品品牌和公司（sī）品（pǐn）牌。
在（zài）前期，是產品品牌（pái）帶動公司品牌，而後期一（yī）定是公司品牌帶動產品品牌。注重公司的（de）品牌，意（yì）義不僅僅（jǐn）在於獲得一個優秀（xiù）的代理品牌，更在於公司能否進行相關產業的橫向擴大（dà）。
第三、注（zhù）重動（dòng）態調整
動態調整包括以下幾個方麵：
一是內部結構調整（zhěng），這是經（jīng）銷商（shāng）二次騰（téng）飛的關鍵。現在市場競爭的勝利（lì），不是某一個點（diǎn）的勝利（lì），而是一個係統的勝利，經銷商公司經營也是一樣：獲得持續的利潤，不僅僅是業務部分的事情，而是每一個員工的事情，如何激勵每一個員工在（zài）一個共同的願景（jǐng）下，創造利潤，就需要經銷商老（lǎo）板從公（gōng）司理念、激勵方式去（qù）考（kǎo）慮。
二是對公司發展速度的（de）把控。如果說去年（nián）銷售額是5000萬，今年（nián）是4000萬，那麽就需要在產品結構、人員配置上進行調整；如果去年是4000萬，今年是6000萬（wàn），那麽同樣需要調整，因為發（fā）展速度太快（kuài）了，“快了就（jiù）要（yào）學會（huì）刹車”。
第四（sì）、對新模式、新思維保持關注
比如電（diàn）商、O2O、微信營銷、微店、定製、封壇等，“存在即合理”，他們的流行代表了一部分需求，可能（néng）成為未來（lái）的趨勢，現在不關（guān）注、不占位，等趨勢爆發的一天（tiān），就不是“停滯不前”的問題（tí）了（le），而是被顛（diān）覆和超越。
第五、老板（bǎn）的胸（xiōng）懷問題
現在很大一個問題是，經銷商有（yǒu）規劃、有方向，但（dàn）後卻做不到，為什（shí）麽？是因為老板缺（quē）少“心力”，也就是胸懷。具備寬容的胸懷，良好信譽和口（kǒu）碑的老板（bǎn），將來一定能做強、做大，因為他能聚（jù）攏員工、聚攏下遊客戶。