新中國成立以來，我國農藥產業（yè）得到長足發展，產能（néng）產量已居世界之 。同時我們也要看到，農藥行業仍呈現大而不強的局麵，產（chǎn）業結構不（bú）合理（lǐ）、集中度低、企業小而散的問題（tí）仍然突出，從而導致行業資源配置效率低、重複建設和總體產能過剩、市場無序競爭，對我國農（nóng）藥產業結構調整和發展方式的轉變造成了一定（dìng）困擾。
兼並重組是企業加強資（zī）源整合（hé）、實現快速發展、提高競爭力的有效措施，也是優（yōu）化產業結構、提高發展質（zhì）量（liàng）和效益的重要途徑（jìng）。通過企業兼並重組，可以對現有分散的產能進行優化（huà）配置，促進（jìn）部分過剩（shèng）產能（néng）退出市場（chǎng），有利於形（xíng）成優（yōu）勢企業主導的產業發展格局，增強（qiáng）行業發展的協調和自（zì）律能力；有利於企業迅速壯大規模、增強實力，形成一批具有行（háng）業引領能力和國際（jì）競爭力的大企（qǐ）業集團；有利於提升企業和產業核心競爭力，推動（dòng）產業轉型升級，在國際（jì）競爭中搶占製高點。
1.我國農藥企業兼並重組概況
促進企業兼並（bìng）重組是調整行業產業結構、轉變發展方式、提高產業競爭力的重要措施，也是促進行業轉型升級的重要（yào）內容。國務院先（xiān）後出（chū）台了《關於促進企業兼並重組（zǔ）的意見》（國發〔2010〕27號）、《關於進一步優化企業兼並重組市場（chǎng）環境的意見》（國發〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則（zé）上不再新增農藥原藥生產企業，並實（shí）行“退一增一（原藥）” “退二（èr）（製劑）增一（原藥）”等措施，推（tuī）動形成大規模、多品種的農藥企業（yè）集團。
早在2010年之前，農（nóng）藥行業兼（jiān）並重組已（yǐ）在推（tuī）進。如浙江新安化工先後並購了包括鎮江江南（nán）化工、四川阿壩州禧龍、開化合成材（cái）料、杭州市化工研究院、新沂中凱、寧夏天喜（三喜）等在（zài）內的（de）18家（jiā）公司；深圳諾普信2009年起（qǐ）先後參（cān）股/控股山（shān）東兆豐年（nián）、青島星牌、常德邦達、東莞施普旺、中港泰富、濟南（nán）綠邦化工、福建新農正大等農藥製劑和植物營（yíng）養品牌體（tǐ）係。
隨著新修訂《農藥管理條例》的實施和環保安監壓力加大，農藥（yào）行（háng）業開始新一輪洗牌。2020年初，農業農村部發布《2020年農藥管理工作要點》，鼓勵企業兼並重組（zǔ），退出一批競（jìng）爭力（lì）弱的小農藥企業。2020年受新冠疫情等外部因素影響，兼並重組項目進程暫緩，數量較往年減少，但主流發展（zhǎn）方向不變。
農藥企業兼並重組主要（yào）分三種（zhǒng）模式，分別（bié）為：“強強聯合”、“大（dà）魚吃小魚”和“政府+市場的準市場化”模式。典型（xíng）案例如下：
1.1基於市場導向的“強（qiáng）強聯合（hé）”整合（hé）模式
基於市場導向的“強強（qiáng）聯合”兼並重組模式（shì），一般是兩個體量接近的大型農藥企業，由（yóu）於某種特殊原因，形成（chéng）“強強聯合”，在此基礎上，通過二級市場增發、換股等多種資本運作模式，實（shí）現兩個大型農（nóng）藥企業（yè）的合並，該模式基本情況如下：
利民股份（fèn）與威遠生化的合並、福華通達與江山股份的合並等均屬於這種類型。
1.2基於（yú）市（shì）場導向的（de）“大（dà）魚吃（chī）小魚”模（mó）式
基於市場導向的“大魚吃小魚”模式，一般是優勢企業為了增強自身競爭力而完善自己的（de）生（shēng）態圈，通過吸收小企業（yè）使（shǐ）自身強大，小企業也可以免（miǎn）受大企（qǐ）業流量衝擊（jī）。這種兼（jiān）並重組基本（běn）模式如下：
2019年，UPL（印度聯合（hé）磷化）通過其在香（xiāng）港的分（fèn）公（gōng）司（sī）收購了燕化永樂（樂（lè）亭）生物科技（jì）公司的100%股（gǔ）權（quán）以及北京燕化永（yǒng）樂生物科技股份公司25%的股權就（jiù）屬於這種模式。一（yī）方麵，UPL通過兼並（bìng）燕化永樂打入中（zhōng）國這個UPL 為看重的市場，獲得燕化永樂在國內的分銷渠（qú）道、產品登記證等資（zī）源；另一方麵，燕化永樂將共享UPL的全球商業渠道、技（jì）術和充足的金融資（zī）源（yuán）。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的生（shēng）產設（shè）施（shī）以擴大（dà）公司的全（quán）球產能。
1.3基於政府+市場導（dǎo）向的“準市場（chǎng）化”整合模式
基於政府+市場導向的“準市（shì）場化”整合模式中，政府在並購重組中起到一（yī）定主導作（zuò）用（yòng），有利於從政策上給予支持和保證，以實現宏觀效益目標和微觀經濟目標（biāo），加快並購重組的（de）步伐，提高並購（gòu）重（chóng）組的（de）效率，而且在某種程度上還可以控製並購（gòu）重（chóng）組中的市場風險。這種（zhǒng）兼並重組模式如下：
中國化工集團兼並馬克西姆阿甘和先正達，屬於持資（zī）本優勢主體擇機兼並強勢企業的案例。在中國化工集團推進對安道麥（mài）、先正達的整合期間，通（tōng）過政府引導促進了“中化集（jí）團”與“中國化工集團”的“兩化融合”。
2.兼並重組障礙和有利條件分析
2.1 農（nóng）藥企業兼並（bìng）重組存在的問題
2.1.1 前期並購策略的（de）製定和實施
並購策略的設計、並購標的選擇、並購價（jià）值的評估，並購（gòu）盡調的能力，並購報價的測算，股權結構的設計，被並（bìng）購主體人才的引入等，都需要謹慎進行，如果研判有誤，都會加大企業兼（jiān）並重組的風險。
2.1.2 兼並重組中涉及的審批事（shì）項
企業兼（jiān）並（bìng）重組（zǔ）涉及企業名稱、股東、法定代表人、注（zhù）冊地、營業範（fàn）圍、生產許可、土地用途（tú）、消防、生產安全、環保等諸多（duō）事項需相關（guān）行政管（guǎn）理部門審批。如果新引進的項目與原企業業態不同，所屬產業有變化，需按新（xīn）企業、新項目（mù）重新審核，審批時間長、難度大。
2.1.3 兼並重（chóng）組（zǔ）企業資產轉移成本高
涉及上市公司的並購重組項（xiàng）目，依據證監會減少關聯交易和規範公司治理等要求，在並購中需要整合關聯企業，會產生整合成本。兼（jiān）並重組前一般需要進行股權整合，並購中必須進行的資產評估、轉讓（ràng）、過戶等（děng）過程，雖沒有實際的現金流，但也會（huì）產生增（zēng）值稅、營業稅、契稅等一係列支出。
2.1.4 整合後期的融合（hé）實施
企（qǐ）業集團的總體整合、業務整合、上市公司整合都是企（qǐ）業重組整（zhěng）合過程中的難點。稅收、土地使用、債務處理、生產流程調整（zhěng）、組織（zhī）結構調整、職工安置等方麵仍然製約企（qǐ）業兼（jiān）並重組的進行，需要采取針對性措施，加以引導和扶持。兩個企業或集團之間的重組，文化的融合是個難點；職工安置（zhì）不僅關（guān）係到企業兼並重（chóng）組（zǔ）能否順利推進，還關係到（dào）社會安全穩定，需要政府及（jí）社會的支持。
2.1.5 兼並（bìng）重組雙（shuāng）方的自身問題
如：①我國農藥企業以中（zhōng）小民營企業居（jū）多，多數企業家難以接受兼並重組後的領導權的變化，這點“強強聯合（hé）”中體現更為明顯。②我國（guó）多數農藥企業的集團化管理能（néng）力不足（zú），對於因（yīn）生存困難被並購企業的複蘇（sū），除了現金流，需要（yào）有集團化管（guǎn）理能力和高質量管理人才，否則可能麵臨1+1＜2的難題。③我國農藥生產企（qǐ）業點多麵廣，部分企業存在安全環（huán）保方麵的曆史欠賬，可能增大發（fā）展較好企業的負擔（dān）。
總之，企業並購重組（zǔ）有很多不可控因（yīn）素和風險。通過調研，企（qǐ）業也反饋了在兼並重組中遇到的困難，65%的企業認為企業（yè）融合困難，55%的企業認為兼並協同價值有限，38%的企（qǐ）業認為並購資金籌集困難，16%的企業認為目標企業反（fǎn）對（圖1）。
圖1 企業（yè）兼並重組過程中遇到的主要困難
2.2 農藥企業兼並重組的有利條（tiáo）件
國家（jiā）把推動農（nóng）藥企業兼並重組作為淘汰（tài）落後產能、加大節能減排的重要舉措之一，倡導農藥企業“強強聯合”、“大小合並”，甚至是跨行業整（zhěng）合。上市公司（sī）由於具有優質企業加二級市場增發籌資的特（tè）性，成為推進兼並重組（zǔ）的主力軍。據（jù）不完全統計，國內各上市板塊中，涉及農（nóng）藥業務的上市公司有48家，還有一些企業（yè）正在籌劃上市。截至2020年（nián）11月末我國A股、B股化（huà）工（gōng）行業上市公司（sī）有360家，許多涉（shè）及到（dào）精（jīng）細化（huà）工，也可能跨越到農藥領域（yù）。
3.後續趨勢預測
我國農藥企業以中小企業為（wéi）主，需要通過政策驅動（dòng）使散、亂、弱（ruò）、小產能逐步退出市場。在接（jiē）受調研的80多家（jiā）企業中，80%的企業認（rèn）為，由於安全環保趨嚴、農（nóng）藥登記成（chéng）本高、行業競爭加劇（jù）等原因，預計在“十四（sì）五”期間，我國農藥企業兼並重組將進一步深化（huà）。首先，新建產能的釋放將加劇競爭，攤薄（báo）利潤，促成企業出局或是重組。其次是市場機會可能促成新的跨界整合，如：轉基因作物（wù）的種植（zhí）推廣將（jiāng）促成農藥企業與（yǔ）種（zhǒng）業企業的整合；生物農藥企業（yè）與化學農藥企業的整合；中間體等精（jīng）細化工生產企業延長產業鏈，與農藥企業兼（jiān）並（bìng）重組等。此外（wài），農藥（yào）國際（jì）貿易正從單一的產品銷（xiāo）售向技術（shù）指（zhǐ）導加技術服務（wù）方（fāng）向轉變，海外設立分公司、分裝廠、製劑廠的需求可能增加。總（zǒng）體來看，預計“十（shí）四五”期間我國農藥企（qǐ）業將出現兼並重組（zǔ）與淘汰（tài）落（luò）後產能並行的局麵，農藥企業的兼並重組強度將（jiāng）會加大，產業集中度將顯著提升。
4.政策建議
企業兼並重組，是產業發展到一定階段的趨勢。隨著國家供給側結構性改革和更為嚴格的（de）安（ān）全環（huán）保政策的不斷推進，將促進行業向著大而強的方向發展。為促進農藥企業兼並重組與農藥產業發展更好（hǎo）地協調統一，建議如下：
4.1尊重企業主體地位
有效調動企業積極性，由企業自主決策、自願參與兼（jiān）並重（chóng）組，堅持市場化運作，避免違背企（qǐ）業意願的（de）“拉郎配”；發揮市場在資源配置（zhì）中的（de）決定性作用，加快建立公平開放（fàng）透明的市場規則，解決企業兼並重組麵臨（lín）的突出問題，引導和激（jī）勵各種所有製企業自主、自願參與兼並（bìng）重組。
4.2 完善兼並（bìng）重（chóng）組的政策環境
深化（huà）“放管服”改革，不斷提（tí）高審批效率，進一步完善有利（lì）於企業兼並重組的市（shì）場體係，逐步消除市場壁壘，健全企業兼並重組的金融（róng）、財稅、土地、職工安置等（děng）政策。
文章來源-現（xiàn）代農藥
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