小農資（zī）經（jīng）銷商”如何突破成為“大經銷商”？

    任何一（yī）個流通商品產業的發展都離不了（le）廠家的產品和品牌，農資產品也不（bú）例外。商家的市場流通渠道推動，以及消費者的消費行為。而當我們都在關注廠家的品牌建設和（hé）消費教育時，卻往往忽略了在廠家和消費者之間起到重要橋（qiáo）梁（liáng）作用的經銷商群體。

01.正確（què）認（rèn）識經銷（xiāo）商在商業環境中的地位

    經（jīng）銷商通常是最為典型的生意人（rén），傳統的理解就是進貨賺點差價，沒有產品定（dìng）價權和品牌所有權。經銷商（shāng）提前為消費者把（bǎ）費用支付給廠家，是（shì）廠家回收市場利潤的最快方法，所以經銷商要獲得一定的利潤差（chà）價。除非是廠家（jiā）自己運作市場，但是更多的現實狀況是廠家很（hěn）難有如（rú）此多的人財（cái）物力去做所有的區域市場，因（yīn）而（ér）必須要依靠經銷商。

    同樣，經銷（xiāo）商和所有（yǒu）的企業一樣，都（dōu）有（yǒu）長大的願望。而現實中，雖（suī）然掙到錢獲得小康幸福（fú）生活的經銷商不少，但是能夠真正長大成為規模（mó）企業、成為（wéi）得到（dào）社會地位認可的（de）經濟體的經銷商實在是不多。而隻有成為大經銷商，才能獲得社會地位質的突破。通常，我們把擁有決（jué）策（cè）性的資本實力的經銷商稱為大經（jīng）銷商，如（rú）以省級為單位的（de）大的區域經銷商，主要解決廠家資金流（liú）；其次則渠道網絡的寬度和深度等的實（shí）力以及營（yíng）銷能力等。

    如（rú）果說5000萬到1億是一個（gè）經銷商長大與否的質的門（mén）檻（kǎn），那麽，導致經銷商難以跨過這道門檻的困境是什麽呢？

02.經銷商發展困境因素分析

縱觀經銷商發展困境，不外乎有以下幾方麵因（yīn）素：

1）“什麽好做就做什（shí）麽”。沒有產業定位，屬（shǔ）於投機的遊商（shāng）心態。正是由於（yú）這種（zhǒng）思想，使得經（jīng）銷商難以在某一行業領域產生積累的在位優勢，難以（yǐ）獲得商業鏈上下遊市場資源（yuán）乃至（zhì）資本的關注，生意的主營業務方向（xiàng）飄浮不定，也就催生了很多業務範（fàn）圍包羅萬象的貿易公（gōng）司。

2）缺乏（fá）固定的商業模式。眾所周（zhōu）知，產（chǎn）品（pǐn）的生產企業都是有著固定的運營流程，也才有了穩定的管理流程及職業化的人力資源。但是，經銷商更多麵對 的是（shì）各（gè）行各（gè）色的消費者，消費行為（wéi）的變化又是經常的，因此，經銷商（shāng）經常變換運營模（mó）式，由於隨之（zhī）帶來的管理與用人模式的改變，不僅（jǐn）容易（yì）造成（chéng）資本的流失，也會因為人才的職業化（huà）適應性而很難留住專業人才，人才流失也是經銷商難以發展長大的根本之一。

3）過分依賴於廠家的（de）支持。廠商關係也是（shì）一個很微妙的話題（tí），到底是對（duì）立博（bó）弈還（hái）是合作（zuò）雙贏，也是難見（jiàn）分曉，見仁見智。但是，過度地依賴（lài）於廠家使得（dé）經銷商在自己的區域市場內很被動，成（chéng）為（wéi）了（le）廠家的（de）工具以（yǐ）至於（yú）成為道具。

4）管理水平低。管理不僅僅是製度流程的科學性，更是（shì）選人、用人之道。正是由於管理（lǐ）方法（fǎ）和水平的缺乏（fá），使得靠（kào）製度流程管理成為空話（huà），反而（ér）更加（jiā）依賴於個人（rén）感覺的人治管理，從而難聚人（rén）脈；而（ér）當可信的人（rén）越來越少時，業務的發展必將受限。

5）商業投（tóu）資視（shì）野（yě）窄。即由於經銷商對所有投資（zī）的商業領域的知識麵較窄或者較淺，錯誤的判斷而導致經銷商投資決策的能（néng）效低（dī）；因為，如何選擇有潛力的產品（pǐn）及商業運營（yíng）模式對於經銷商（shāng）而言至關重要。

6）營（yíng）銷知識缺乏。當無數的經銷（xiāo）商麵對市場中的各種商（shāng）戰隻能以局外者身份觀望時，麵對競爭無從下手更談不上切入進去（qù），事實告訴（sù）我們，營銷是一門實實在在的科學，不是紙上談兵的空頭理論，是來源於實踐經驗的總結。經銷商是最接近市場銷售一線的，而（ér）且不（bú）可能都能得到廠家的全力支持，因此，對於經銷商所在區域市場的“陣地戰”中（zhōng），如何整合資源以低成本取勝，不是順其自然的事（shì），而是在考驗經銷商的商業智（zhì）慧。

03.如何突破？

    經銷商長大（dà）的實質是如何通過量變到質變。量變來源（yuán）於二個方麵：一是源於專一產業的縱向深（shēn）度，二（èr）是源自多個產品鏈資（zī）源整合的橫向寬（kuān）度的拓展。

    突破的（de）本質（zhì）則是通過（guò）改變（biàn）經銷商的商業（yè）思維、提升（shēng）經銷商（shāng）的商業（yè）知識（shí）水平、提高管理和營銷（xiāo）技能等方法讓經銷商提高決（jué）策的正確性以獲得有效的贏利機會及可持續的收益模式（shì）。

1） 主動營銷。主動營銷並（bìng）不神秘，隻是通過經銷商改變以往等、靠（kào）、要的傳統經（jīng）銷商的商（shāng）業理念和心態，變被動（dòng）為主動，以廠家的心態（tài）去運做市場，從而（ér）通過實際的市場效果來（lái）影響上（shàng）遊廠家、消費群體等，進（jìn）而獲得更多的廠家（jiā）支持以（yǐ）及市場回報。

其本質在於，其實所有的廠家對於有潛力的市場都是關注的，而由於廠家要麵對所有（yǒu）市場的經銷商，就隻有一個考核標準——市場績（jì）效（xiào）。所以，也就出現了銷售業（yè）績好（hǎo）的經銷商（shāng）才會為廠家所關注，廠家也更願意從人員和資金上去支持這類經銷（xiāo）商。

主動營銷的具體表現在市場方麵包括積極主動做好終端建設、加強網絡建設（shè）和管理、積極進行市場（chǎng）擴張、建立自有（yǒu）的流通品牌等幾方麵。

2）建立渠（qú）道夥伴關係。建立夥伴關係的特點有以下（xià）幾點：注重提供高水平的服務來滿足現有渠道成員；關心長期（qī）合作利潤的最大化；著眼於未來交易和（hé）長期利益。

    眾所周（zhōu）知，渠道不僅是要網絡麵廣，更是（shì）要網絡關係越結實才（cái）越（yuè）有效越有持續發展能力。

    廠家與經銷商是夥伴關係，而另（lìng）一方麵，經銷商和下遊的分銷（xiāo）商同樣是夥伴關係。這裏我們所說的夥伴（bàn）關係決（jué）非是傳統意義上短暫的吃喝豪情，雖然夥伴同（tóng）樣離不了酒桌文化，而是進行一體化經營，以體係化管理實現經銷商對（duì）下遊通路各環節的有效控製，使分散的分銷網絡形成一個（gè）整合體係，渠道成員為實現自己或大家的（de）目標共（gòng）同努力，追求雙贏或多贏。

3）渠道管理。渠道中的無數終端給銷售帶來了無數的銷售機會，為經營（yíng）帶來源源利潤。但是，有了（le）渠道還要管理好才能增值，否則，再多的渠（qú）道中所包含的無數（shù）的終端隻能是一（yī）盤散棋。渠道管理涉及到公司各項政策與人財物（wù）等多方麵的綜合事宜管理，因（yīn）此，流通領域裏涉及渠道方（fāng）麵的財務賬目混亂、人員跳槽頻繁等也是常有的事，那（nà）麽，如（rú）何管理好渠道網絡又是一門大學問。

    簡單地來（lái）說，渠道管理分二個內容，即渠道開發和渠道的維護。

    渠道開發通（tōng）常包括周邊市場、創新通路、特供渠道客戶等三方麵；渠道維（wéi）護則包括產品管理、價格管理、物（wù）流（liú）管理、渠道（dào）關係協調（diào）、終端管理、團隊建設等（děng）幾方麵（miàn）。麵對（duì）市場化（huà）程度（dù）越來越（yuè）高的競爭，經銷商不僅（jǐn）要善於學習，更是要打造（zào）成學習型企業才（cái）能應對競爭，也才有（yǒu）競爭力。而隻有管理得好的渠道網絡才能更加有（yǒu）擴張性（xìng）和可延續性。

4） 深度營銷。深度營銷對於經銷商而言（yán），是營銷策略，更是（shì）一種營（yíng）銷心態，因為通過這種營銷模式可以加速經銷商（shāng）在本區域市場中的在位優勢（shì）。經銷（xiāo）商麵對眼前（qián）的（de）市場要精耕細作，即從經銷商的各個經營中環節中找到一個可以做強做大的細分領域，通過（guò）最大化地占有銷售終端和提升品牌吸引力以爭取做到區域市場（chǎng）第一。做到第一，就自（zì）然會（huì）受到（dào）更多的關注及獲得更多商業機會。

    很遺憾的是，很多的經銷商是有做第一的想法，但是，沒（méi）有付出實際的行動或者是受到（dào）各方麵（miàn）製（zhì）約（yuē）無法實現這一目標。

    綜上所述，從（cóng）“小經銷商”跨越到“大經銷（xiāo）商”的這道門檻（kǎn），靠的絕不是僥幸，靠的是經銷（xiāo）商的學習能力和執行能力，能夠在（zài）變（biàn）幻莫（mò）測的（de）市場環境中不（bú）斷的轉變思路，以科學化的營銷思路和方法來（lái）做好經營管理。

文章來（lái）源——中國農藥發（fā）展與應用協會（huì）